International tätiger Hersteller von Profiback- und Kochgeräten
Beim Einstieg als Geschäftsführer fand ich ein wenig profitables Unternehmen vor. Nichteffiziente Prozesse in Verbindung mit hohen Personalkosten belasteten das Ergebnis übermäßig. Dadurch war auch die Einführung einer lange vorbereiteten Produktinnovation gefährdet. Meine Aufgabe bestand also darin, ein Restrukturierungskonzept zu entwickeln, das die Kosten senkt und zudem die zeitnahe Markteinführung der überlebenswichtigen Produktinnovation sicherzustellen.
Nach der Übernahme der Geschäftsführung legte ich die Leitplanken für die Restrukturierung fest, indem ich Ergebnisziele definierte und ein Budget für die finale Entwicklung und Markteinführung der dringend erforderlichen Produktinnovation bestimmte, das unter allen Umständen zu finanzieren war.
Anschließend entwickelte ich gemeinsam mit den Bereichsleitern ein Effizienz- und Einsparungs-Programm. Wie in all meinen Projekten ließ ich ausführliche Diskussionen über die richtigen Wege zu den vereinbarten Zielen zu. Auf diese Weise sicherte ich das Commitment der Führungskräfte ebenso, wie die Führungskräfte in ihren Teams Motivation für die Bewältigung der Herausforderung weckten.
So entstand ein Restrukturierungskonzept, das eine deutliche Verschlankung der Strukturen und Prozesse beinhaltete. Dazu zählten beispielsweise die Optimierung der Produktmanagementprozesse und deren besseren Verzahnung mit der F&E-Abteilung. Zudem wurden unnötige und nicht für den Vertriebserfolg relevante Positionen im Bereich der Vertriebsunterstützung gestrichen und den Verkäufern mehr Eigenverantwortung gegeben.
Neben dem Vertrieb war es auch in Produktion und Verwaltung sowie Management unumgänglich, Personal abzubauen. Nach intensiver Kommunikation mit Betriebsrat und Mitarbeitenden wurden die Kündigungen bereits nach zwei Monaten, ausgesprochen. Die Arbeitnehmervertreter konnte ich für das Restrukturierungsprojekt gewinnen, indem ich für die verbleibende Belegschaft eine Perspektive aufzeichnen konnte.
Diese Perspektive bestand nicht zuletzt darin, mit der neuen Generation von Kombidämpfern auf dem Markt sehr erfolgreich sein zu können. An dieser Innovation hatte das Unternehmen bereits seit zwei Jahren gearbeitet – und die Marktreife immer noch nicht erreicht. In der Analyse stellte sich schnell heraus, dass der Entwicklungsleiter und andere Führungskräfte sich bei der Entwicklung einerseits in ein Overengineering verrannt hatten. Andererseits gab es im Unternehmen nicht alle Ressourcen, um jede Detaillösung selbst zu entwickeln. Als im Apparatebau erfahrener Manager und promovierter Ingenieur konnte ich wesentlich dazu beitragen, die Entwicklung zu beschleunigen. Gemeinsam mit Marketing, F&E und dem Produktmanagement bereinigte ich das Lastenheft auf die Neuerungen mit wirklichem Kundennutzen. In Kombination mit einem professionellen F&E-Projektmanagement gelang es schließlich, den neuen Kombidämpfer auf der nächsten Leitmesse vorzustellen.
Die Kombination von Performance-Optimierung und Kostensenkung brachte das Unternehmen schnell wieder auf die wirtschaftliche Erfolgsspur. Die Personalmaßnahmen verringerten die Personalkosten um 14 Prozent. In dem Unternehmen wurden die Performance nach Abzug der Restrukturierungskosten bewertet. Das so ermittelte EBIT verdoppelte sich innerhalb des ersten Geschäftsjahres und stieg im zweiten Geschäftsjahr noch einmal um 50 Prozent. Es lag nunmehr im oberen einstelligen Bereich.
Die Produktinnovation präsentierte das Unternehmen auf der Leitmesse Internorga mit einem ausgezeichneten Messeauftritt. Fachbesucher und -presse feierten den innovativen Kombidämpfer als Messe-Sensation. Die Auslieferung der Produktneuheit begann direkt im Anschluss an die Messe. So gelang die wirtschaftliche Konsolidierung mit anschließendem Wachstum.
